Работа сервисного центра должна строиться на трех базовых принципах
Собственный центр поддержки и обслуживания клиентов — не просто канал для обработки обращений по рутинным вопросам эксплуатации ИТ-решений. Это полноценный инструмент развития бизнеса. Он помогает усиливать продукт, собирать обратную связь и выстраивать долгосрочные отношения с клиентами. Тимофей Макуха, Начальник сервисного центра компании «ДАКОМ М» (бренд Space), в интервью для «Ведомостей. Северо-Запад» рассказывает, как создать центр поддержки, способный работать на репутацию и влиять на продукт.
Продолжение продукта
Создание сервисного центра на базе вендора – это показатель зрелости ИТ-компании. Решение о создании центра обычно становится логичным шагом, следующим за этапом обработки запросов клиентов через баг-трекинговую систему и партнёров. С ростом продуктовой линейки у разработчика или производителя обычно появляется потребность в выстраивании собственного качественного сервиса, чтобы глубже взаимодействовать с клиентом.
Собственный центр поддержки позволяет не просто быстрее решать проблемы, но и системно работать с обратной связью. Это укрепляет доверие к вендору, снижает уровень негатива и помогает сделать продукт более эффективным — ближе к реальным задачам.
По сути центр становится связующим звеном между инженерами и пользователями. Он помогает устранить разрыв между тем, как задумывался функционал, и как его воспринимают на практике.
В отечественных реалиях, где активно продолжается процесс импортозамещения, а заказчики привыкли к западным решениям, сервисная поддержка выполняет ещё одну важную функцию — «переводит» язык ожиданий на язык конкретных возможностей продукта.
Анатомия центра
Работа сервисного центра должна строиться на трёх базовых принципах: компетентности специалистов, гарантированном соблюдении сроков и прозрачности в коммуникации. Однако, прежде чем приступать к его формированию, требуется тщательный анализ обращений – это позволит выделить наиболее частые и критически важные вопросы. На основе этих данных можно построить обучение сотрудников — не вокруг теории, а вокруг реальных кейсов, с которыми сталкиваются клиенты.
Инфраструктуру центра необходимо выстроить так, чтобы избегать «узких мест».
В основе работы сервисного центра лежит строгий учёт обращений, контроль времени реакции и решения, а также проактивная аналитика багов и возможных улучшений. Такой подход позволяет не просто устранять инциденты, но и работать на упреждение, влияя на развитие продукта и повышая его эффективность в реальных условиях эксплуатации.
Метрики и эффективность
Тем не менее при всей клиентоориентированности превращать формальные показатели в самоцель не рекомендуется. В компании должна быть выстроена система сервисных обязательств и оценки лояльности клиентов, но не ради формальной отчётности, а ради реальной эффективности. Сервисный центр работает в режиме непрерывного мониторинга, без «фетишизма метрик»: главное — не просто уложиться в регламент, а действительно помочь, решить задачу клиента по существу.
В основу подхода нужно закладывать практическую пользу, а метрики использовать как инструмент внутреннего контроля, а не бюрократической отчетности. Так, например, в сервисном центре «ДАКОМ М» среднее время реакции на обращение — менее 30 минут, в экстренных случаях — от 2 до 10 минут. На первой и второй линии закрывается 91% всех запросов. Однако мы не гонимся за тем, чтобы повышать эти метрики из квартала в квартал любой ценой. Задача – быть полезными для клиента, а к цифрам нужно относиться так же, как к показателям термометра, то есть учитывать их в работе, но не позволять влиять на качество услуги.
Помимо поддержки клиентов и заказчиков правильно выстроенный сервисный центр выполняет функцию активного посредника между пользователями и разработчиками. На основе типовых кейсов в продуктовую команду поступает аналитика: что вызывает трудности, где недоработан интерфейс, какие сценарии требуют визуализации. Это позволяет не только заранее устранять потенциальные проблемы, но и выпускать инструменты настройки, улучшать документацию, разрабатывать видеоинструкции.
Маркетинг поддерживает эту работу, выпуская информационные ролики по продуктам — чтобы пользователь мог разобраться в функциональности еще до обращения в поддержку. Так формируется замкнутый цикл, где каждый инцидент становится поводом для доработки продукта, а уровень самообслуживания клиентов растет, снижая нагрузку на центр и повышая их удовлетворенность.
Команда: кто делает сервис
Как и во многих других отраслях ИТ рынок сегодня не предлагает готовых специалистов по внутреннему продукту, поэтому вендорам приходится делать ставку на обучение. Особенностью подбора специалистов в сервисные департаменты является вторичность высокого уровня технической экспертизы у соискателей. Здесь не так важны наличие идеальных знаний, как способность кандидата учиться, логически мыслить и сохранять спокойствие в стрессовой ситуации.
Поэтому на собеседованиях важнее проверить не то, насколько человек имеет на все готовые ответы, а как работает его мышление. У себя в компании мы придерживаемся следующей тактики.
Технические вопросы — простые, но показательные: например, «Как объединить 4 компьютера в сеть?». Мы внимательно оцениваем не факт знания, а ход рассуждений и инициативу. Руководитель центра и его заместитель лично следят за тем, кто способен выйти за рамки инструкции, кто понимает суть задачи, а не просто отрабатывает по шаблону.
Кандидат, который считает, что «всё можно нагуглить» и не видит смысла в развитии, — это стоп-сигнал. Мы строим команду из тех, кто хочет расти. Желание учиться —один из ключевых критериев отбора.
Кроме технической базы и способности к обучению, для нас важна речевая грамотность. Инженер техподдержки — это не только компетентность, но и лицо компании. Объяснить суть, ответить профессионально, даже в эмоциональной ситуации — это отдельный навык, которому мы уделяем особое внимание.
Как наладить обмен?
Эффективная эскалация — еще один важный механизм, который должен быть налажен в эффективно функционирующем сервисном центре. Все должно быть прозрачно и согласовано. В нашей практике к сложным кейсам подключаются руководители, включая начальника центра, — вне зависимости от того, обращается ли системный администратор или ИТ-директор компании. Такой подход усиливает доверие и подчеркивает открытость сервиса.
Связь между поддержкой и разработкой — двусторонняя. Сервис не только передаёт фидбек, но и участвует в создании гайдов, инструкций и новых инструментов. В продуктовую команду поступает не поток «баг-репортов», а уже структурированная аналитика — с пониманием контекста и поведения пользователя.
Наконец, остается вопрос автоматизации. Я не сторонник необдуманного использования голосовых помощников в работе поддержки: как клиент всегда испытываю раздражение, когда приходится по 30 минут ждать первого касания с человеком, прежде чем прорвешься через армию роботов, неспособных решить твой вопрос. Однако, по мере роста клиентской базы растёт и нагрузка. Например в апреле этого года обращений в сервисный центр «ДАКОМ М» стало на 64% больше, чем в декабре, который до этого был рекордным. Это означает одно: без автоматизации не обойтись.
Но прежде чем приниматься за внедрение новых технологий, необходимо проработать возможность самопомощи – информационные курсы, доступная и подробная техническая документация по продукту, инструкции, как решить наиболее распространенные проблемы, в удобных форматах, в том числе видео. В b2b-сегменте это очень важная часть работы, поскольку в поддержку со стороны клиента обращаются специалисты с техническим бэкграундом, которые иногда могут решить проблему без нашей помощи. Необходимо на регулярной основе расширять базы знаний с возможностью самопомощи до оформления заявки. Это также снижает нагрузку на сотрудников сервиса.
Возвращаясь к автоматизации, ее ключевой принцип — она должна помогать, но не заменять контакт. Система строится так, чтобы ускорить первичный отклик, но сохранить возможность обратиться к специалисту напрямую. Это особенно важно в тех сегментах, где решающее значение имеет не скорость ответа, а глубина понимания. У нас в планах – интеграция элементов искусственного интеллекта, а также улучшение внутренних инструментов обработки обращений. Внедряется и проактивная модель поддержки: типовые ошибки фиксируются заранее, и клиент получает готовое решение до появления проблемы.
Таким образом, правильно выстроенный сервисный центр — это не издержки, а инвестиция в устойчивость и развитие. Он снижает отток клиентов, усиливает продукт и помогает бизнесу быстрее адаптироваться к требованиям рынка. Опыт показывает: даже за короткий срок можно выстроить эффективную поддержку, если относиться к ней не как к горячей линии, а как к стратегической функции компании.
Читайте этот материал — на сайте «Ведомости. Северо-Запад».
